Маркетинг находится в огромном периметри KPI. Их десятки, но все мы ориентируемся на 3-4: CPA (цена лида), CR (конверсия) и ДРР (доля рекламных расходов). Это минимальный набор, чтобы оценить любой перформанс-инструмент.

При этом, в еженедельных отчетах агентств метрик значительно больше: там CTR, там CPA, здесь многоканальные последовательности и тепловые карты. Цифр и метрик много и есть вопрос: «Что мне со всем этим делать?».

Алан Баркер в своей книге «Как решить любую проблему» описывал это как «сосредоточенный ступор» — наподобие петли данных. Для ответа на каждый вопрос, основанный на текущих данных, нужно еще больше данных. И так по кругу, «ещё один аудит, и тогда наступит ясность». Парадокс в том, что информация продолжает прибывать, а ясность не наступает. 

Каждый новый ответ требует ещё больше цифр. Стоит разобраться, почему эта петля вообще возникает. Тут мне кажется есть пара моментов:

1. Физиологический. Наш мозг — штука ленивая. Он обожает работать по шаблонам (интуитивно). Когда агентство приносит привычный отчет, мы «проглатываем» его, не задумываясь. Главное чтобы хоть какая-то логика была.

2. Профессиональный. Сейчас покажу на картинке. Маркетинговые решения, которые есть в отчетах (обсуждениях, планерках) — это лишь один из векторов решения маркетинговой задачи. 

Здесь я показал, что решений много. Чтобы отличить сильное от посредственного, нужно разбираться в механике каналов — как устроен аукцион, что влияет на конверсию, где заканчивается зона ответственности подрядчика и начинается ваша.

Но есть нюанс — для такого уровня работы с данными нужно много изучать и разбираться. Среди маркетологов есть те, для кого это профессиональная цель, а есть те, кто работает формально, чтобы начальство платило зарплату и можно было в 18:00 отправиться домой.

Понимание того, к какой группе принадлежит маркетинговое решение или стратегия, определяет перспективы продаж компании. Крутые решения, попадающие в «зелёную зону», окупают рекламу и создают пространство для захвата рынка. Средние решения в «жёлтой» зоне позволяют оставаться на месте (с небольшим падением). Решения из «красной зоны» лишают бизнес рентабельности и в итоге приводят к остановке маркетинга, уходу в повторные продажи и сарафанное радио, что чаще всего означает потерю рынка.

Кто за какую сущность отвечает, если CPO — суммарная метрика? Есть ли у ответственных имена и фамилии в оргструктуре, и обладают ли они полномочиями принимать решения самостоятельно или только предлагают варианты руководителю?

Возьмем за пример опытного, но вымышленного предпринимателя Ивана Иванова. И сделаем с ним мысленный эксперимент:

Он живет в парадигме: «Я плачу агентству / маркетологу за лиды. Его интересует только CPО (цена оплаченного заказа). А все эти брендинги, охваты и "пути клиента" — это он считает развод на бюджет для крупных корпораций». 

Он хочет чуда: чтобы в его «кривой» бизнес с неотлаженным отделом продаж, противоречивой аналитикой и слабым оффером пришел волшебник и привел готовых клиентов, которые купят дорого и сразу. Но магии не происходит. Вместо этого он попадает в «сосредоточенный ступор». Он меняет подрядчиков, требует новые отчеты, ищет объяснение во всем, кроме продукта, а продажи при этом не растут.

Его логика строится по шаблону: «вложу деньги в маркетинг — получу продажи». Это интуитивное решение, и даже верное. Но когда оно не срабатывает, он начинает требовать от маркетологов «еще один аудит» или «еще одну связку» и попадает в петлю данных: для ответа на вопрос, почему нет продаж, ему нужно еще больше цифр, но новые цифры только подтверждают, что всё плохо.

На самом деле, Иванов видит только низ воронки. Но вы забываете, что у конкурентов высокая конверсия — это производная от прогрева стадий осведомленности и привлекательности, в которые они инвестировали.

Он бы и рад выстроить процессы, разобраться с продажами и аналитикой, но как предприниматель он привык искать самые выгодные (дешевые) решения: в найме, инвестициях и затратах в целом. И ровно это ему когда-то помогло сделать бизнес.

Нам тут нужно сделать отступление: кто у Ивана Иванова за что отвечает и какие компетенции у этого человека есть. Полезно будет сделать отсылку к A-B-C-D сотрудникам, и понять, точно ли нужный человек на позиции.

Идеальный флоу, который бы можно было ему порекомендовать:

Типичные риски: 

Поэтому здесь нет рецептов, только мое видение в этой системе издержек и противовесов.

Описанный случай с Ивановым — частная ситуация, а не норма. У большинства компаний, с которыми я сталкивался, ответственность размыта — либо потому что маркетолог / CMO физически не может закрыть все три сущности CAC один, либо потому что решения по каждой зоне фактически принимает собственник интуитивно, без разделения полномочий. И вот тут упрощение отчёта не поможет — оно просто сделает шум тише, но не уберёт его источник.

Оставить заявку на нашем сайте или обсудить проект с продакшн-директором KINETICA в Telegram