В прошлый раз разбирали эмоции в переговорах — почему они мешают чаще, чем помогают. Сегодня про другое, но связанное: про то, на чём спотыкаются некоторые. Включая меня — в своё время.
Это когда вроде раздал задачи, всё обсудил. А через неделю сидишь и переделываешь сам, или объясняешь заново, или злишься, что «всё нужно делать самому».
Не стоит думать, что это проблема команды. Чаще всего — это проблема того, как и в каком формате задача была отдана.
Делегирование и перекладывание — не одно и то же
Итак, давайте разбираться.
Перекладывание — это когда вы говорите: «Слушай, сделай вот это, мне некогда, разберешься». Человек кивает, уходит, делает как понял. Или не делает — потому что не понял, но переспросить неловко. Вы получаете результат, который вас не устраивает, и думаете: «Проще было сделать самому».
Делегирование — это технология. Она требует времени на входе и дает вам свободу на выходе. Без первого второго не бывает.
Разница принципиальная, и она определяет, выгорите ли вы через год или нет.
Перекладывание всегда возвращается к вам. Делегирование — нет. В этом и есть вся разница.
Как это работает у меня
У меня все на регламентах и чек-листах. Так проще контролировать. Кстати, о контроле будет отдельно.
Вот последовательность, которую я использую сам. Она не быстрая — но она работает.
- Показываю процесс. Не объясняю на словах, а записываю видео: вот задача, вот как я к ней подхожу, вот на что смотрю. Попутно объясняю критерии — что считается хорошим результатом, а что нет.
- Пишу регламент или инструкцию. Устная передача знаний теряется. Письменная — остаётся. Устное сразу умножается на ноль, письменное — инвестиция в развитие компании и страховка от повторных объяснений.
- (редко) Предлагаю сделать первый раз под присмотром. Человек делает — я смотрю и молчу. Потом разбираем.
- Фиксирую ошибки письменно. У меня для этого простая таблица: первая колонка — дата, вторая — суть ошибки, третья — какой регламент нарушен или в чем косяк. Не для того чтобы наказывать. Для того чтобы видеть паттерн и не объяснять одно и то же по третьему кругу. И не повторять одинаковые ошибки.
- Повторяю цикл пару раз. Важно отделить, где обучение — ок, а где человек уже просто необучаемый и просто косячит регулярно.
- Перехожу к регулярному контролю. Раз в две-четыре недели, когда человек уже выдаёт стабильный результат. Не чтобы следить, а чтобы отловить нетиповые ситуации, к которым регламент не готовил.
Это инвестиция. На первых двух-трёх итерациях вы тратите больше времени, чем если бы сделали сами. Но потом эта задача уходит из вашей головы навсегда.
Что касается контроля — я считаю это большая проблема, потому что контроль это нагрузка на управленческий контур. То есть, у вас кто-то высокооплачиваемый тратит время на проверку. По идее нужно засчитывать его время в затраты на обучающегося. Поэтому я не люблю джун-позиции, там предполагается высокая нагрузка на управленческий контур и низкий уровень ответственности.
Сейчас проверку можно потихоньку отдавать на ИИ. Нейронки могут подключаться к Битрикс24, Zoom, Telegram, MAX. Работать с датами, транскрибациями, сравнивать с регламентами. Если будет интерес к теме — расскажу отдельно как и что рабоатет у меня в команде.
Про приёмку задачи — и почему это больная тема для маркетинга
Вот про что почти никто не говорит.
Обычно считается, что руководитель может отдавать задачи как угодно, а подчинённый обязан молча принять и разобраться. Это просто привычка, которую никто не оспаривает.
«Руководитель, который жалуется на команду — почти всегда жалуется на себя. Просто ещё не понял этого»
Еще важный момент. Принять задачу — такой же навык, как её выполнить. Сильный сотрудник уточняет: что считается результатом, к какому сроку, какие ресурсы есть, к кому идти с вопросами. Слабый — смотрит внимательно в глаза, кивает и уходит с размытой картиной, половину забывает через час. Потом вы удивляетесь результату.
В командах, где переспрашивать считается нормой, люди быстрее растут. Не потому что «психологическая безопасность» (это уже все произнесли по сто раз), а потому что они учатся на конкретных критериях, а не на своих догадках о том, что хотел руководитель. Это сильно ускоряет адаптацию новых людей и снижает нагрузку на старших.
Нормально делегировать не учат
Дело в том, что делегирует старший младшему. И младший воспринимает как есть: вроде как у него нет права возражать. А вот сам процесс делегирования нигде не описан, никем не контролируется. Вроде как рот есть — значит и сказать сможет.
Я замечал это за собой: когда задача непонятная или поджимают сроки — я отдавал её быстро, без объяснений, лишь бы она исчезла из моего поля зрения. Называл это «доверием к команде». На самом деле это был способ снизить тревогу. Задача ушла — тревога ушла (на несколько часов..).
Потом она возвращалась. Вместе с результатом, который нужно переделывать.
Что происходит психологически. Когда мы перегружены, мозг ищет быстрое облегчение. Передать задачу — это облегчение. Оно мгновенное и обманчивое. Психологи называют это «разгрузкой без решения»: проблема не исчезла, она просто сменила адрес. И теперь живёт у человека, у которого, скорее всего, нет инструментов с ней справиться.
Настоящий признак делегирования — задача ушла из головы. Не потому что вы о ней забыли. А потому что вы уверены: человек знает, что делать, у него есть всё необходимое, и вы договорились о точке контроля.
Всё, до следующей недели. Берегите себя.
